もともと大塚家具は1969年に勝久氏が春日部に創業した大塚家具センターが前身だ。勝久氏の父は名人と呼ばれた箪笥（たんす）職人だったが、見ただけでは品質が取引先に伝わらない。そこで勝久氏がその良さを伝えるために徹底的に説明して回ったという。
その後、店舗数を拡大させていくが、最初は弱小企業で立地のいいところにはなかなか出店できない。人の来ないような場所に店舗を出さざるを得なかった。そこでお客さんを集めるために打った策が安売りだった。
ところが、安売り手法にメーカーも大反対。そのため、一般消費者に安く売るのではなく、特定の取引先に商品を卸すというビジネスモデルを取るために始めたのが「会員制」だった。丁寧な説明、会員制がその後大塚家具の高級ブランドイメージを築き上げていく。
勝久氏が社長を務めた2008年までに株式を店頭公開し、売上高668億円、経常利益14億円の企業へと育て上げていった。
久美子氏が社長に就任したのは、2009年に業績が悪化し赤字に転落してからだ。久美子氏は徹底的なコストカットを進め、わずか2年で経営を再建した手腕が伝えられているが、元幹部社員によると、「実際に営業面を支えていたのは勝久会長や幹部社員たちだった」という。
その後、久美子氏の経営にも陰りが見え始め、2014年には社長を一時解任されるが、翌年の取締役会で返り咲き、ここから“父娘戦争”が勃発する。そして、2015年にドロ沼の株主総会が繰り広げられた。
盤石の態勢を手に入れた久美子氏が思い描いていた経営戦略とは、これまでの高級路線から脱却だった。会員制などを廃止して敷居を低くし、入店しやすくするというものだ。これは消費者には「ニトリ」や「IKEA」に対抗して低価格帯の路線に転換すると受け取られた。
「ニトリやIKEAは郊外に店舗を構えるなどコストを抑え、割安感のある商品開発にエネルギーを注力してきた歴史がある。しかし大塚家具はこれまでずっと高級路線できて、いきなりニトリなどと対抗してもとても相手にはならないことは目に見えていた」（流通に詳しい事情通）
敷居の低い店づくりは当初、物珍しさから来店客が増えた時期もあったが、結果的には飽きられてほとんどの客が物見遊山。客寄せのバーゲンを繰り返すしか手がなかった。もちろん、高級志向の客離れも加速した。
さらに社員も久美子氏の経営スタイルに不信感を募らせていったという。
「何十年も慣れ親しんだ営業を否定されて、いきなり新しいことをやれといわれてもできるわけがない。しかも業績の悪い理由を社員のせいにされたら、社員だってやる気にならない」（大塚家具の元社員）
