2012年3月期決算で7721億円という過去最大の赤字を計上したパナソニック。その理由として、プラズマテレビに集中投資した「テレビ事業の失敗」、それを推し進めた「中村邦夫前会長の独裁」という通説がある。
もちろんプラズマへの巨額投資が経営の重荷になったのは間違いない事実である。2005年に稼働した尼崎第1工場から、2009年に完成した同第3工場まで、3工場への投資総額は4850億円にも上った。しかし工場が完成する頃には需要はなかった。
「社長のツバが飛んでくるくらいの場所に私はいました。話した内容は覚えていませんが、中村社長（当時）に限らず、社長を間近にしたのはあの時が初めてなので緊張していました」
こう証言するのは、パナソニックの中堅技術者だ。2001年6月のある朝。茨木工場（大阪府茨木市）に、前年に社長に就任した中村邦夫（現相談役）の姿があった。この日はプラズマディスプレイパネルの量産が始まる日。中堅技術者は、「わざわざ工場まで出向いてきた中村社長の本気度を感じた」とも言う。
事業部制の解体を柱に、流通再編、グループ企業の完全子会社化、早期退職制度の実施などを進めた「中村改革」により、2000年代前半、業績はV字回復を果たした。しかしその後10年で再び危機に陥る。元役員が語る。
「放電により蛍光体を発色させるプラズマは、もともと省エネ性能が低い。しかも、大型画面が中心なので消費電力は大きくなる。少なくとも環境革新企業を目指す会社が主力とする分野ではなかった。環境性能が劣るのを分かっていながら、中村社長はじめ中枢部はやり抜こうとした」
一番の誤算は、小型しか作れず画質はプラズマに劣ると言われてきた液晶テレビが、あっという間にその弱点を克服し、しかも量産で低価格になったことだった。パナソニックのプラズマは、その優位性を失った。
元役員は、「私も反省しなければならないが、出血を止めることができなかった背景には、偏った人事や組織戦略の失敗があった」と語る。「縦割り文化」から生じた問題である。
象徴的なエピソードがある。中村改革の事業部制解体よりも前に、プラズマテレビ事業で組織再編が行なわれた。1998年に当時のテレビ事業部、松下電子工業、本社中央研究所などから、プラズマに関係する技術者が集められたのだ。その一人であるベテラン技術者は次のように話す。
「以前から全社横断プロジェクトはありました。目的は新技術や新商品を作り、会社を強くすることです。しかし、これは建前。実際に幹部たちが気にしていたのは事業部や研究所など出身母体のプレゼンス（存在感）をいかに高めるかということでした」
パナソニックの中では、「ソニーやシャープに勝つ前に、例えばデジカメなら松下寿電子工業（現・パナソニックヘルスケア）や九州松下電器など身内が開発した同種商品に勝つことが大切」（デジカメ部門幹部）という文化があった。その文化を破壊するため中村改革は始まるのだが、その原点が後に失敗へとつながるプラズマにあったことは皮肉である。テレビ部門への偏った人事戦略について、ある中堅社員はこう話す。
「テレビ部門のAVC社は歴代社長の登竜門。そこに優秀な人材が集まっており、テレビへの過剰投資を止めることができなかった」（本文中敬称略）
■文／永井隆（ジャーナリスト）と本誌取材班
※SAPIO2012年11月号
