キリンビールの細分化戦略（左・布施孝之社長）
「ビール市場は今年も10月まで微減（対前年比）で、おそらく年間着地もプラスにならないだろう。このままいくと12年連続でパイが小さくなる。何とかビールカテゴリーそのものの魅力を高めていかなければ……」
若者のビール離れも鮮明になる中、こう苦しい胸の内を明かすのは、キリンビール社長の布施孝之社長だ。
特にキリンにとって「ビール復権」は喫緊の課題ともいえる。なぜなら、今年1～6月のビール類シェア（ビール、発泡酒、新ジャンルを合わせた課税出荷数量比）で大手5社中、唯一の“独り負け”。不動の2位とはいえ、王者ブランド『スーパードライ』を有するアサヒビールに差を広げられてしまったからだ。
だが、その一方で「やみくもなシェア争いを続けていても業界全体がつまらなくなる一方で、ワクワクするビールの未来は創れない」（布施社長）との思いも強い。
そこでキリンは今年からリスクを覚悟で思い切った策を打ち出し、確かな手応えも掴み出している。
年間3470万ケース（1ケースは大瓶20本換算）を出荷する主力ブランド『一番搾り』の味を47都道府県の風土や食文化に合わせてすべて変えた“ご当地一番搾り”を発売したのはその一例だ。
「『広島づくり』なら、オタフクソースや広島電鉄の社長さん、カープ女子会のリーダーなど地元の人たちにワークショップに参加していただき、商品コンセプトを決めて味づくりに反映させました。
単なる地域限定ビールではなく、その地域で暮らすお客様と一緒になって、魅力を発掘しながらつくり出していく。この『共創』こそ、キリンが目指す新しいビール文化の形です」（布施社長）
もちろん、スタンダードな一番搾りとは別に、全国9工場で原材料や製造工程を微妙に変えた47商品をつくるのはコスト的にも大きな賭けだったというが、その分見返りも大きかった。
47都道府県の一番搾りは、当初120万ケースの出荷目標は倍以上の260万ケースに上方修正するほどの売れ行きとなり、地方の商品欲しさに「あちこち旅行して購入しているという消費者までいた」（キリン幹部）という。
