かつては同社の利益の3分の2を叩き出していた富士フイルムのフィルム事業。だがその需要は、2000年をピークに急速にしぼんでいった。
長く富士フイルムのライバルだった米イーストマン・コダックは昨年1月、日本の民事再生法に相当する連邦破産法11章（チャプター11）を申請した。
そのコダックを横目に、富士フイルムは大きな変革を遂げて再生した。2001年に連結子会社化した富士ゼロックスを含め、2013年3月期の連結売上高は2兆2147億円。営業利益は1141億円にのぼる。2000年度に約19％だった写真フィルムの売上高は現在、1％未満に過ぎない。
そこで同社が実行したのは、写真フィルム事業の縮小という「ブレーキ」とそれに変わる新規事業を立ち上げていく「アクセル」とを同時に踏む施策だった。
まずはブレーキ。
「写真フィルム事業から撤退はせず、継続可能な規模までダウンサイジングしようという戦略でした」（コーポレートコミュニケーション部）
具体的には2005～2006年ごろにかけて、現像所や販売網を一気に減らし、世界で約1万5000人いた写真事業分野の従業員を約5000人削減した。国内では1000人規模のリストラとなった。
「国内でリストラの対象になったのは50代後半が中心で、上乗せ退職金が大きかったため、あまりギスギスした雰囲気にはならなかった」（ベテラン社員）とはいうが、祖業であり、社名であり、少し前まではコア事業だったフィルムに大ナタを振るうのは、まさに大英断だ。
写真フィルムに携わっていた別の幹部社員は化粧品部門に異動し、「まるで転職したかのようだった」と当時の困惑を率直に語る。だからこそ他の多くの企業では、中心事業を絞り込んでいくことはなかなかできない。
そうした構造改革に、同社は2500億円を費やした。巨費を投じるその決断を可能にしたのは「アクセル」だった。
同社は2001年頃から、「技術の棚卸し」を行なっていた。社内にどんな技術があるのか、競争力がある分野は何なのか、その技術が使えるマーケットは何なのか。2年近くかけて、「シーズ（種）とニーズを整理した」（幹部社員）。
それが現在の成長につながった。一つの例が、2004年に約1100億円を投じて新工場建設を決めた液晶ディスプレイに用いられる「タックフィルム」である。現在では世界シェア70％、タックフィルムを含めたフラットパネルディスプレイ材料事業全体で年間1500億円以上の売り上げを誇る。
さらに同社では化粧品、医薬品、医療用機器など、新しい稼ぎ頭が次々と生まれた。
「リストラを終えた翌07年度には、史上最高益を記録しました。縮小均衡では社員のモチベーションが下がってしまいますが、同時に新事業に投資してすぐに結果が出たから成功した。古森重隆会長（兼CEO）は常々、改革には『スピードとスケール』『テンポとダイナミズム』が必要だと言っており、それが功を奏した形です」（幹部）
※SAPIO2013年11月号
