たとえば、同社には「新卒社長」という制度がある。新卒で入社した社員の中から将来有望だと判断した人材を、非常に早く（最短は採用内定時点で）子会社の社長＝イントラプレナー（社内起業家）に抜擢しているのだ。

　本稿執筆時点で新卒社長は累計51人に達し、連結子会社97社のうち22社を新卒社長の会社が占めている。

　そして、優秀な人材は20～30代の若いうちから「CA8（シーエーエイト）」と呼ばれる8人の取締役、「CA18（シーエーエイティーン）」と呼ばれる18人の幹部に抜擢される。

　つまり、これらの制度によってサイバーエージェントは続々と新しい事業を生み出すとともに優秀な人材を見いだすことができているのだ。人事が成長戦略に直結しているわけで、同社は21世紀型の「良い会社」の一つだと思う。

　そもそも企業のトップの最も重要な仕事は、5年後、10年後に「こういう会社になっていたい」というビジョンを作り、それを共有して事業を大きくしてくれる人材を「発見」し、「選択」してアサインすることだ。

　よく「人材を育てる」と言うが、リーダーになる人材は簡単に育てられるものではない。それは自分の子供を見ればわかるだろう。どれほど時間やカネを使っても、たいがい親が思っているようには育たない。

　人間には持って生まれたものがあるから、経営者はもともと優れていて入社後も能力を磨いている人材を発見し、その能力を最大限に発揮できる仕事を任せなければならないのだ。「人事は発見と選択」と言っても過言ではない。