“雇われ社長”といえば聞こえは悪いが、近年、卓越した経営センスと輝かしい業績回復手腕で複数の企業をわたり歩く「プロ経営者」が日本企業で持て囃されてきた。しかし、ここにきて有名企業のプロ経営者が相次いで更迭される事態が起きた。伝統的な企業文化を重んじる日本では、プロ経営者が活躍できる土壌がないのか──。法政大学大学院の真壁昭夫教授がレポートする。

　＊　＊　＊
　わが国では、経営の専門家である「プロ経営者」を登用する企業が増えてきた。その背景の一つに、従来の発想では環境変化に適応し収益を獲得することが難しくなってきたことがある。

　そうした状況下、住宅設備大手のLIXIL（リクシル）では、米GE（ゼネラル・エレクトリック）出身の藤森義明氏に続き、住友商事の瀬戸欣哉社長と、2代続けてプロ経営者が解任された。

　また、“結果にコミットする”でおなじみRIZAP（ライザップ）でも、COO（最高執行責任者）に招聘された元カルビーの松本晃氏が同職を解かれた。それを受け、「プロ経営者は日本企業には合わない」といった論評が注目を集めやすい。

　しかし、わが国の企業にプロ経営者は適さないと決めつけるのは早計だ。企業文化の影響は大きい。また、プロ経営者の登用は初期段階にある。判断するには今後の動向を見守る必要があるだろう。

◆わが国の伝統的な企業文化

　わが国の企業では、外部からプロ経営者を雇うよりも、内部昇進を重ねた人物を経営者に登用することが当たり前だった。それがわが国の企業文化だ。企業文化とは、企業における人々の行動様式、発想、価値の基準と考えればよい。

　終身雇用制度は、企業文化の良い例だろう。わが国では、新卒で企業に就職し年齢を重ねるごとに昇進と昇給を経る時代が長く続いた。多くの人が定年までその企業で働き続けることを当たり前としてきたはずだ。

　そして、ミスなく事務などをこなし役員からの評価の高い人物や他の部署との意見の調整（根回し）に長けた資質を持つ人物が、相対的に高く評価されることが多かった。わが国の企業は、長期の視点でゼネラリスト型の人材を育成することを重視してきたといえる。その中から将来の経営者が見出されてきた。今なお、この発想は多くの国内企業の経営に無視できない影響を与えている。

　第2次世界大戦後から1980年代後半の資産バブル（株式と不動産の価格が大きく上昇した経済状況）までは、基本的にわが国の経済成長率は右肩上がりだった。そのため、終身雇用制度に基づく企業経営が大きな問題に直面することはなかった。

　しかし、1990年代に入るとバブルが崩壊し、国内経済は低迷した。多くの日本企業が攻めよりも守りの経営を重視した。加えて、経済のグローバル化が進み、新興国企業の競争力が高まった。その中で、徐々に従来の企業経営の発想は通用しなくなった。それは1980年代に世界の半導体市場を席巻したわが国の電機メーカーのシェアが1990年代以降に大きく低下したことを見れば明らかだ。