スカイツリーにも近いアサヒビール本社（時事通信フォト）
──「スーパードライ」を引っさげての営業活動は絶好調だったのでは？
塩澤：売り上げは良かったのですが、営業部門では大きな問題を抱えました。「スーパードライ」が一気に売れたため、供給がまったく追いつかず、慢性的に商品が足りない状況に陥ったのです。
「社員は『スーパードライ』を飲んではならない。1瓶、1缶でも多く市場に回せ」という指令が出たほどです。しかしその程度で解決するはずもなく、多くの飲食店から「『スーパードライ』を扱いたい」と言われてもお応えできないケースが頻発しました。
結果、アサヒビールと古くから付き合いがある贔屓の飲食店との間に溝が生まれてしまった。その関係を修復するため各地から若手の営業マンが吾妻橋支店に集められたのですが、私もそのメンバーの1人でした。
営業に商品力は欠かせませんが、それだけでは足りない。お客様とのコミュニケーションの重要さを思い知った時期でした。
ちなみに2年ほど前の調査では、3千数百人いる社員のうち、「スーパードライ」以前を知っている人は100人ほどしかいないようです。私が入社した頃はビールのシェアが10％を切るような状況でしたが、そういう辛い時代を知っている社員はもう少ないですね。
──その後は営業部門や経営企画などを担当しますが、社長就任前の2年間は「ミンティア」などを手がけるアサヒグループ食品の副社長を務めた。
塩澤：この2年間のおかげで、アサヒビール、ひいてはビール業界を客観的に見られるようになりました。
そこで強く感じたのは、ビール業界の特殊性です。ビール業界は大手4社の狭い世界で争っている。ですから、あるメーカーが新商品を出してヒットすると、他社も同じような商品をぶつけて追随するという戦い方が中心になりがちです。
しかし、食品業界では競合他社の新商品が当たっても、あまり後追いをしないんです。商品カテゴリーやアイテムがビールと違って多岐にわたるので、同じジャンルに後発商品を作っても、それに見合うだけのマーケットのボリュームがない。それなら違うジャンルで新商品を出そうという発想が強いわけです。
企業間の戦いというのは、本来はそういう考え方が一般的であって、ビール業界のやり方ではどうしても消耗戦になってしまう。これから人口が減り、アルコールを飲む人の数も減少していく中で、目先の戦いはやはり気になるけれども、本当にやるべきは新しい価値を生み出すことではないかと考えています。
